物业服务创新一直是比较热闹的话题，但往往仅限于住宅，很少围绕商办物业和公众物业展开，或许一谈住宅算是忧民，一谈非居就成古板的缘故吧。行业市场细分在不断深化，而物业服务也渴望从传统的B2B模式（传统小山头模式）向B2C模式突破，从残酷的红海走向诱人的蓝海，这是很多公司的梦想，但服务行业要实现该梦想最大的难题有两个：1）产品能否标准化设计；2）服务价值能否标准化计量。只有这两个问题解决了，我们才会去进行批量定制的市场化开发。我所在的明华物业以公众物业管理闻名，并不是主攻住宅物业的先驱，但作为同业者，我却时常关注住宅物业的发展动态，没有理由，仅仅是因为社区是我们每个人共同的家园，社会和谐离不开完善的社区服务。

　　一、从政府办社会到企业办社会
　　政府办社会曾经是我们不堪回首的一种记忆，指望政府办社会的结果是，民间活力完全丧失，大锅饭的分配机制让全民所有变成了全民没有，既生产不出来，又没啥可分配，生产和需求完全脱节。由于这种模式的伤害实在太大，于是乎，我们开启改革开放，让企业逐步成为经济活动的主体，政企分离成了所有国企改制的核心目标之一。但是30年过去了，当企业逐渐成为经济活动的主流，科学发展观逐渐成为台上台下的旗帜时，我们惊奇地发现，某些产业正逐渐陷入“企业办社会”的思维泥淖。
　　比如，房地产行业，以万科为例，为了房产开发品牌，其不惜在物业服务等后续服务中，对楼盘内的既有客户资源持续进行创新服务开发。出于营销，房企甚至开学校，办医院，呼朋引伴，由于公共配套跟不上，促使房企只能先行一步，只要有利房屋销售，就可以磨刀霍霍。逐渐的，我们发现，万科旗下的物业服务名义上是房产售后服务的创新平台，但本质上却成为集团在前进过程中甩也甩不掉的成本发生中心，我们可以想象一下，延伸服务如果太长了，企业就成社会了，管吃、管住、管行、管学、管医、还管社区文化，这是一个充满野心的愿景，也是一个充满恐怖的设想。因为企业毕竟只是企业，只有主业可持续，方能拿出余钱来不断进行客户增值服务的开发和延伸，主业“不差钱”，服务才能不打折，一旦主业步伐放缓，服务部门就必须面对如何自力更生的问题。据说，万科已经把旗下的各区域物业模块统一成集团旗下的物业事业部，此举或许是集团整合资源，并希望物业独立运作、市场化运作的体现，但这种业务上的整合并没有回答物业服务以及延伸服务在可持续方面是否已经实现了真正意义上的市场化。一直把物业服务作为战略定位的万科，此番举措，不能不说是一种尝试。从政府办社会，到房企办社会，我们都觉得不符合自然法则，但它就是客观存在着。在政府、业委会、房企、物企未能各就各位的大环境下，司空见惯的常态其实给社会未来带来很多隐患，而这种扭曲也折射出一种无奈。物业服务、社区服务究竟朝哪里去的心结，依然未能解决。

　　二、“看不见的手”与“看得见的脚”
　　上海陆家嘴物业96916呼叫中心的创建初衷，仅仅是出于内部流程需要而设置，经过企业内部组织架构的调整和权力分割，形成了集约化、专业化的职能架构。当大家以为这项已经存在于其他行业的技术被移植到物业管理行业，将要发挥重要作用、提供增值服务的时候，政府的角色忽然介入了。
　　曾经有位学者把政府干涉企业经营的“插手”形容为“看得见的脚”踩了“看不见的手”，非常形象。浦东新区政府出于民生考虑，决定把房屋应急维修中心、政务法规咨询平台建立在国资背景的陆家嘴96916平台上。经过协商，政府最终以购买服务的方式将浦东新区的各类政策咨询、民生咨询服务委托给陆家嘴物业，并先后投资600万元对原有系统进行升级，经过调整之后，物业维修依然作为一项公共服务进行输出，由陆家嘴物业实施，政府还为陆家嘴物业配备了车辆、应急维修工具，并帮助建立了37个应急维修中心、确保维修30分钟到场。显然陆家嘴物业想通过呼叫中心，由传统的“小山头”模式（以独立小区为单位）走向B2C模式（整合专业企业直接向住户提供服务），这种技术带来的管理转型，其实是一场深刻的革命，据说当时各种内部阻力接踵而至，具体细节无需赘述，总之，该平台的建立，直接让陆家嘴物业从一家传统物业企业向专业服务集成商的角色演进。又据说当时，陆家嘴物业的野心是将该信息平台覆盖到全上海，但现实情况是每个区在政务方面都有不同的解决思路，而且大家都想自建，不想共享。因为自建可以看成政绩，共享就成了受制于人。
　　夹在政府公共平台和企业盈利平台之间，96916迎难而上的勇气让人钦佩。企业是盈利机构，商业化的呼叫中心如要实现快速反应，就必需有足够的盈利前景。当民众把该平台看成公共信息服务平台的时候，政府可以为该项服务埋单，但由此也会产生一个困扰，该平台上的其他有偿服务定价直接关系到老百姓对政府政务、民生工作的评价，限制因素很多；公共信息服务和有偿服务捆绑在一起，公众满意度就无法做到有效区隔，政府和企业的责任就得不到准确界定，解决不好，企业可能为政府背黑锅。理论上讲，将呼叫中心引入物业管理，市场前景非常可观，但具体实践中的难题却需要不断突破。
　　政府与物业服务企业在服务创新过程中，到底应该分别扮演什么样角色？这是一个可以深入展开的话题，就该案例而言，我们只能慢慢去体味政府与企业在合作过程中存留的遗憾。

　　三、面对房地产转型期内的后续服务提供，“王石们”应该干点啥？
　　房企要思考转型，这是板上钉钉的结论。不转型就到非洲去拿地，到月球去拿地。想拿还不见得就能拿，因为在中国，所有土地归国有，在具体操作过程中，权力寻租现象严重。现实中不存在想拿什么地就能拿到什么地的房地产企业，不管它在实力排行榜上排第几。我一直在想，房企的短线操作效率是建立在品牌积累基础上的，而品牌积累大部分要体现在后续的服务体验过程中，万科虽在服务定位上非常精准，但万变不离其宗，本质目的是通过包装和辅助，促进房产销售，促进资本转换效率。这种战略要求，给后续服务带来极大的压力，不仅要确保始终如一，而且要不断推出花样，不仅要满足传统的物业服务，而且要力所能及地越俎代庖。甚至有时候，政府干不了的，也毫不犹豫地去干。学校，医院……似乎服务的手可以伸进各种领域，前提是，只要你买我的房子。
　　但问题还是出现了，能这样持续发展吗？推出一项服务容易，维持一项服务太难，短线操作容易，长线服务尤难。从物业服务到社区服务，存在一个巨大的商业空间。这个商业空间谁去做比较好？政府、物企还是房企？每个人可以有不同的答案。面对实践中的困境，我的问题是：品牌房企或者说“王石们”具体应该干点啥？
　　我的答案是进行创业投资。如是真心为社区服务、为社区和谐长远考虑，那么应该多关注社区服务在本质意义上、长久意义上的改善。我的药方是品牌房企进行创业投资或者鼓励内部创业，孵化社区各类服务产业市场化运作的可能，以公益的心态、商业的方式去完善我们的家园。这不仅是真正履行企业公民责任，而且是产业自救。品牌房企可以联合创建专门基金，辅助民间力量去不断发展社区服务产业，这些产业必须满足B2C模式，通过创业孵化，成功一个推出一个，不对其控股，一旦运作成熟，就要求其分离，长此以往，我们的社区服务将会呈现一种专业化密集、分工协作的态势，这种态势对房产企业而言是莫大的好消息，专业化的社区服务公司或者机构越多，物业及社区服务就会做得越好。品牌房企有资本市场融资的便利，可以扶助社区服务产业走向深化。尽管政府也有参与的义务，但政府显然不能通过开办更多的民政机构或者国有企业来解决这个问题。于是，房企角色尤显重要。如若按照此路径发展下去，政府不仅会长舒一口气，房企也会不再皱眉。如果“王石们”能够每年节约1/4的登山时间来做这件事，我相信和谐社区建设不会仅仅停留在我们的嘴巴上。